筆者與幾位以內地抵港客戶為主的保險團隊交流，去年她們的生意均大幅下跌，這很容易解釋，因為去年初便爆發疫情。但意外的是，她們今年生意比去年再度下跌，這樣就有點奇怪。因為今年雖然還未通關，但疫情基本上已受控，經濟活動也重回正軌，加上她們所屬的保險公司，也做了一些特殊措施幫她們做生意。

她們表示，經過多次對內地通關的期望和失望，士氣已非常低落，有些人更已解甲歸田。另有些人表示，由於通關存在很大的不確定性，作為領導很難作出計劃和部署，團隊現處於見步行步的狀態，生意又怎會好呢？

新常態的四大特質

筆者相信，不單保險業有這情況，其他行業的領導也有這些煩惱。而不確定性正正是戰略性商業領導用來描述「新常態 New Normal」的商業環境四個特質VUCA之一。一、波動性（Volatile）：變化速度加快；二、不確定性 （Uncertain）：缺乏可預測性；三、複雜性 （Complex）：因果關係相互關連；四、模糊性 （Ambiguous）：誤判的風險增大。

應以不變來應萬變

要在新常態下殺出重圍，便要跟亞馬遜（Amazon）創始人貝佐斯 (Jeff Bezos) 取經。他在公司成立初期，即規模還很小的時候，由於資源短缺，故競爭力遠不及大公司。若為迎合潮流，把已不多的資源分散，這在與大公司的競爭中跟自殺沒有分別。所以他反過來提出了一個問題：「未來十年，有甚麼是不變的？」

根據這「逆向思維」，他找到了三件客戶要求非常普通但卻不會改變的事情：一、愈多貨品選擇；二、價格愈平；三、配送速度愈快。在貝佐斯找到這三件長期不變的事情後，他便將亞馬遜絕大部分資源投放在這三件事上，因此他和亞馬遜也獲得了巨大的成功。

事實上，這種「逆向思維」模式，可被廣泛應用於生活和工作之中，特別是新常態的環境下。就好像上文的保險團隊，面對通關的不確定性一樣，與其見步行步等通關，不如把目光放遠，把焦點放回客戶身上。